Was kommt nach dem Manager?
Die letzten zwei Wochen hatte ich etwas mehr Zeit zum Lesen. Ich war auf Kreta (Unwetter haben wir gut überstanden!) und habe einen großen Teil des Urlaubs mit „Dreihundert Männer. Aufstieg und Fall der Deutschland AG“ von Konstantin Richter verbracht. Große Empfehlung.
Das Buch erzählt rund 150 Jahre deutsche Wirtschaftsgeschichte. Mich haben beim Lesen vor allem die langen Linien beschäftigt. Viele Debatten, die uns heute beschäftigen, gab es schon vor hundert Jahren: ausländische Konkurrenz, Protektionismus, technologische Umbrüche, die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft.
Gleichzeitig lässt sich daran nachvollziehen, wie sich die Vorstellungen davon verändert haben, wie Unternehmen geführt werden sollten. Eine dieser Veränderungen ist der Aufstieg des professionellen Managers.
Mit der zunehmenden Größe und Komplexität von Unternehmen wurde Führung im Laufe des 20. Jahrhunderts stärker professionalisiert. Managementmethoden, Kennzahlen, Governance und systematische Entscheidungsprozesse gewannen an Bedeutung. Führung wurde zu einer Profession, die sich lernen und von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen ließ.
Zum Ideal des Managers gehört damit auch die Vorstellung, dass gute Unternehmensführung möglichst unabhängig von der Person funktionieren sollte. Ein guter Manager kann von einem Unternehmen ins nächste wechseln. Er analysiert, wägt Optionen ab, setzt Methoden ein und trifft auf dieser Grundlage Entscheidungen.
Beim Lesen habe ich mich gefragt, ob wir damit nicht auch etwas aus Unternehmen herausprofessionalisiert haben.
Denn wer ein Unternehmen führt, entscheidet nicht nur darüber, wie gutes geführt wird. Irgendjemand muss auch Verantwortung dafür übernehmen, was für ein Unternehmen hier überhaupt entstehen soll.
Welche Rolle wollen wir im Markt spielen? Welche Art von Wert wollen wir erzeugen? Was wollen wir nicht tun, obwohl es wirtschaftlich plausibel wäre? Was wollen wir über Jahre aufbauen?
Ich würde das unternehmerische Autorenschaft nennen.
Damit meine ich keine Führung, die sich daraus legitimiert, alle Antworten zu kennen. Mich interessiert eine Form unternehmerischer Führung, die persönlich ist, ohne patriarchal zu sein; professionell, ohne neutral zu werden; wertegeleitet, ohne den Markt zu ignorieren.
Autorenschaft bedeutet für mich, sich nicht hinter Managementmethoden, Marktlogiken oder vermeintlichen Sachzwängen zu verstecken. Sondern anzuerkennen, dass es Entscheidungen gibt, die sich nicht vollständig herleiten lassen. Dass jemand eine Richtung wählen und dafür Verantwortung übernehmen muss.
Vielleicht ist das gerade wieder wichtiger geworden. Denn ein großer Teil dessen, was professionelles Management ausmacht, wird verfügbarer: Wissen, Analysen, Benchmarks, Frameworks, Best Practices. KI beschleunigt diese Entwicklung noch einmal.
Die Frage ist dann weniger, wer Zugang zum richtigen Managementwissen hat. Sondern wer daraus eine eigene Richtung entwickeln kann.
Für mich schließt sich hier gerade ein Kreis zum Signature Business. Bisher habe ich Signatur vor allem als unternehmerisches Referenzsystem beschrieben. Inzwischen sehe ich darin noch etwas anderes: eine Möglichkeit, Autorenschaft in ein Unternehmen zu übersetzen.
Denn Überzeugungen, Urteilskraft und Werte sollen nicht einfach an einer Gründerin, einem Eigentümer oder einer Geschäftsführerin hängen bleiben. Sie müssen sich in Entscheidungen, Wertschöpfung, Beziehungen und Marktpräsenz einschreiben. Dann wird aus persönlicher Handschrift eine unternehmerische Logik.
Gerade bei inhaber- und familiengeführten Unternehmen finde ich diese Frage relevant. Sie müssen professionalisieren, Strukturen schaffen und Verantwortung verteilen. Aber Professionalisierung sollte nicht bedeuten, genau das aus einem Unternehmen herauszumanagen, was ihm Richtung gibt.
Vielleicht ist das die Verbindung, die mich gerade interessiert:
Unternehmen professionell führen, ohne ihre Autorenschaft herauszumanagen.
Nicht nur fragen: Wie führen wir dieses Unternehmen gut?
Sondern auch: Was für ein Unternehmen wollen wir hier eigentlich entstehen lassen?
Herzlich,
P.S. Alle zwei Wochen erscheint ein neuer Essay über den Aufbau von Signature Businesses – über Autorenschaft, Urteilskraft und die Frage, wie Unternehmen entstehen, die langfristig unverwechselbar bleiben.
Durchdacht. Strategisch. Ohne Buzzwords.
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